Revenue Management para restaurantes. Definición del concepto y aplicación a otros sectores
778
post-template-default,single,single-post,postid-778,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,,qode_grid_1300,qode-content-sidebar-responsive,qode-theme-ver-10.0,wpb-js-composer js-comp-ver-4.11.2.1,vc_responsive
 

Revenue Management para restaurantes. Capítulo 2. Definición del concepto y aplicación a otros sectores.

Revenue Management para restaurantes. Capítulo 2. Definición del concepto y aplicación a otros sectores.

En el primer post hablé sobre el origen de este concepto, allá por los años 70-80, en EEUU unido al sector de la aviación.

Sin embargo no llegué a aclarar qué es exactamente el Revenue Management. Existen muchas definiciones de este término, siendo una de las más extendidas la siguiente:

“Revenue Management es vender el producto correcto, al cliente correcto, al precio correcto, en el momento correcto de compra, para el período correcto de disfrute del servicio y a través del canal correcto”.

                En otras palabras, también podríamos decir que el Revenue Management es el conjunto de técnicas y herramientas que utilizamos para conseguir vender el máximo posible de nuestros productos/servicios buscando la máxima rentabilidad para nuestro negocio.   ¡Genial! ¡Todo esto está muy bien! Pero, ¿cómo lo hacemos?  Principalmente trabajando los factores que comenté en el anterior capítulo donde hablaba del origen del concepto Revenue Management

Pero tranquil@, que iré desgranando el concepto poco a poco a lo largo de todos estos capítulos dedicados a esta disciplina.

El Revenue Management se centra principalmente en herramientas (software, plantillas de excel, etc.) y técnicas (upselling, cross-selling, etc.), pero para mí el Revenue Management es mucho más que eso.  Para mí es una filosofía, …. , una forma de entender el negocio, que va mucho más allá de aplicar determinadas herramientas y técnicas.   Pongamos el ejemplo del personal de nuestra empresa. ¿Qué orden de prioridad le damos a mantener un excelente clima laboral y a mantener alta la moral de nuestro equipo? Del 1 al 10 …. ¡vamos, haz este ejercicio de reflexión!.  Si tu personal no ocupa un puesto prioritario en tu “escala de valores” empresariales, he de decirte que tu estrategia de Revenue Management no conseguirá ni la mitad de los resultados que podría obtener si, por el contrario, lo pones en las primeras posiciones de tus prioridades.  ¿Por qué? Porque está más que demostrado que un equipo altamente motivado, vende el doble que uno que no lo está o que, sencillamente, va al trabajo a “echar sus horas”. Piensa en ello.

Con todo este conjunto de ideas que acabamos de lanzar al aire, te dejo mi propia definición del Revenue Management:  es una filosofía empresarial donde se ponen en marcha un conjunto de herramientas y técnicas que, girando alrededor de los dos pilares fundamentales de la empresa, el equipo humano de la compañía y el cliente, ponen su foco buscando la máxima rentabilidad para nuestro negocio.

¿Se puede aplicar el Revenue Management a todo tipo de negocios? La respuesta es NO.  Para poder implantar una filosofía de Revenue Management en tu empresa, debes saber que tu negocio debe cumplir una serie de características. Y estas son:

1)  Costes fijos altos y costes variables bajos.

Pongamos el ejemplo de un hotel.  Un hotel tiene unos costes fijos muy altos, de los cuales el personal ocupa la primera posición en cuanto a volumen de coste (normalmente entre un 35% y un 40% del total). Una vez llegamos a un nivel de ventas donde alcanzamos el punto de equilibrio o umbral de rentabilidad, a partir de ese momento todas las habitaciones que se vendan generan costes variables bastante bajos. Por lo tanto, en ese equilibrio entre ingresos y gastos fijos tendrá especial relevancia nuestra estrategia de tarifas, algo de lo que se encargará el Revenue Management.

2)  Capacidad de inventario fijo.

Imaginemos ahora un restaurante. Si decides que tu restaurante tenga unas dimensiones de 120 m2, ya sabes de antemano que tiene una capacidad limitada y que, en dicho espacio, cabrán un determinado número de mesas. Podrás jugar con los espacios, decidir si pones mesas de 1 metro o de 0,75 metros, si pones mesas altas y las combinas con espacio en barra, etc.etc. En cualquier caso, siempre tendrá un “tope” de comensales que disfruten del producto/servicio al mismo tiempo.  También en este caso, el Revenue Management pone en marcha técnicas para optimizar ese inventario fijo.

3)  Inventario perecedero.

Cojamos ahora el ejemplo de un campo de golf.  El caso del campo de golf es, junto con los hoteles, el caso más claro de que “lo que no vendemos hoy, no lo podemos almacenar para venderlo mañana“, en contraposición a los negocios donde es posible almacenar los bienes que se ponen a la venta, y, si no hemos recibido un pedido hoy, podemos recibirlo mañana y vender toda la producción almacenada (como el caso de una fábrica de conservas, por ejemplo).

Volviendo al campo de golf, las posibilidades de vender un producto/servicio (salida al campo), cuya duración del disfrute del servicio para un campo de 18 hoyos viene a estar en, aproximadamente, unas 4 horas y media, viene determinado por:

– las horas de luz (en verano muchas más que en invierno)

– las condiciones climatológicas (con mal tiempo, se reducen las horas para poder vender el producto/servicio)

Son por estos motivos por los que consideramos el inventario de un campo de golf como perecedero, ya que si no es “consumido” durante el período de tiempo para el que se pone a la venta (normalmente 2 salidas al día, y en función de las horas de luz y condiciones climatológicas), las pérdidas serán importantes, teniendo en cuenta que los costes fijos son muy altos.  Aquí el Revenue Management ayuda optimizando el rendimiento de cada salida al campo.

4) Patrones de demanda variable.

Volviendo al caso de los hoteles, y poniendo el ejemplo de un hotel urbano en una ciudad eminentemente industrial y escasa presencia del segmento vacacional, sabemos que este tipo de hoteles se suelen comportar siempre de la misma manera:  martes y miércoles suelen tener sus ocupaciones más altas (al coincidir con los días de más actividad empresarial en las ciudades), con un pick up de un día para otro y del mismo día muy alto (es decir, que los clientes reservan con un día de antelación e incluso para el mismo día), Viernes y Domingos más flojos.  Si esta pudiera ser “una fotografía” de tu hotel, estudias el comportamiento de tu cliente, la segmentación de los mismos y si, analizando los datos históricos, compruebas que siempre se comporta así, tendrás muchos datos analizados para poder predecir el comportamiento de “tu hotel” en fechas futuras. Aquí el Revenue Management ayuda a tomar decisiones sobre la mejor estrategia tarifaria a aplicar para cada segmento de clientes, antelación de compra y fechas de disfrute del servicio.

5) Palancas estratégicas:  precio y duración del uso del producto/servicio por parte del cliente.

El Revenue Management se centra en estas dos palancas estratégicas para maximizar la rentabilidad de los negocios donde se aplica esta filosofía: el precio y la duración del servicio.

a) El precio. Si hablamos de restaurantes, puedes decidir si poner a la venta tus productos/servicios con una única tarifa para todos los clientes para cualquier momento de disfrute del servicio o, por el contrario, puedes idear distintas “ofertas gastronómicas” para diferentes momentos. En este sentido los hoteles ya llevan años trabajando estructuras tarifarias muy dinámicas que juegan con la segmentación, volumen de ventas, momento de compra, momento de disfrute del servicio, etc.

b) Duración del servicio. Hay sectores, como los hoteles y los cines, donde la duración del servicio ya está predeterminado y, por tanto, conocemos de antemano lo que durará el uso de la habitación (normalmente 24 horas) y la proyección de la película. El caso de los restaurantes es bastante más complejo, aunque el Revenue Management también trabaja esta palanca estratégica en restaurantes para tratar de agilizar los tiempos del proceso de antes, durante y después del disfrute del servicio.

¡Y hasta aquí el post de hoy!

No olvides dejarme tus comentarios en el caso de que quieras comentarme algo o quieres que hable de algún otro concepto que te pueda interesar.

¡Hasta pronto!

Daniel Agar Gonzalez
info@daniagar.com

Mentor y Formador Experto en Hoteles y Restaurantes

1Comment

Post A Comment

*

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.plugin cookies

ACEPTAR
Aviso de cookies